前回のブログでは、全体ミーティングの様子をお伝えしました。マジメ話の後には、楽しい側面を…ということで、その後のパーティの様子を紹介しましょう！

　GHCでは、月に一度の全体ミーティングの終わりに、たいていみんなで食事（お酒メイン!?）をしています。今回の食事会は、レクチャーをしてくださった篠塚事務部長はもちろん、新メンバーの４人、EVE開発の神様・ススムくん（ブログにも度々登場！）、そしてGHC冨吉ファミリー、芦田ファミリーも参加と、いつもより人数大目のアットホームなパーティになりました。しかも、こころちゃんを抱いている冨吉、ともちゃんを抱いている芦田、そしてぽんちゃんを抱いているよしかわ…と、なんだか不思議な光景。時には赤ちゃんとわんちゃんの鳴き声合戦もあり…。



↑これは、芦田ファミリー。すっかりパパ顔になっています。


↑続いてこれは、芦田親子とぽんファミリー（？）。うっかり、「ぽんに怯えるともちゃん」といった構図になっています。


↑そして最後は冨吉ファミリー（とみさん抜き）とぽんファミリー。なぜか一番存在感をアピールしているのがぽんちゃんです。可愛いけれど、ちょっとこわい（笑）。ちなみに、この日、みんなの注目がこころちゃんとともちゃんに奪われていたため、うちのぽんちゃんはちょっと拗ねていました。

さて、最後にぜひ、GHCのスタッフ紹介のページを見てみてください。冨吉が抱っこしているのが、２年前のこころちゃんです。こんなにちっちゃかった子が～!!

ほんとに月日が経つのは早い！　もう５月です。なかには、11連休を満喫中という方もいらっしゃるのでしょうか。GHCは暦通りの休みです。今日は月に１度のミーティングのため、朝出社でした。駅のホームで電車を待っていると、心なしか、スーツ姿が少ないような。

今日はいつものプロジェクト報告と社内勉強会のほか、ゲストを招いてのレクチャーがありました。いらっしゃったのは、河北総合病院の篠塚功事務部長。河北総合病院といえば、都内の民間病院として初めて地域医療支援病院の指定を取得するなど、アクティブな取り組みで有名です。
篠塚事務部長は、新卒で同院に入職し、20年以上にもわたって同院を影で支えてきた方です（途中、河北理事長が理事を務める日本医療機能評価機構の事業部長を務めていた時期も）。ちなみに、GHCの工藤お師匠（メディカル・マネジメント・オフィス代表）とは同期だったそうです。新卒で河北総合病院に入職されたお二人は、当時、新人ながらに勉強会を企画したりと、切磋琢磨しあった仲間とのことです。



さて今回は、病院の人事についてレクチャーしていただきました。
人事制度を考えるにあたって、篠塚事務部長が基本としていることは、①fair：公正である、②reasonable：納得できる、③simple：単純である――という３つ。いずれも、ごく当たり前のことです。でも、当たり前に思えることこそ、難しいものですよね。篠塚事務部長は、評価者や組織図の問題を指摘します。
「この人の評価であれば納得できるという人材（上司、評価者）がいるか？」
「病院は組織図を作りにくい組織。あったとしても、指示しやすい人に指示をするなど、組織図通りに動かないことが多い」
　
ところで、皆さんは自院の理念をすぐに言えますか？ ちなみに、GHCのミッションは、「医療における質と経営の向上に向け、全知を傾け医療の発展に寄与する」です。企業にしろ、病院にしろ、ほとんどの組織が理念を掲げています。でも、実際に現場にまで理念が浸透している組織は少ないのではないでしょうか。「職員の心に響いているかどうかが大切です」と篠塚事務部長は言います。だからこそ、「イメージしやすいもの、わかりやすいものが良いんです」。

このほか、給与体系のあり方や目標管理などについても話してくださいました。



人事といえば、GHCでも先日、採用を行ったばかりで、「公正で、誰もが納得できる」というのは難しいものだなと感じていたところです。人によって評価が違うということもやはりあります。
でも、そんななかで、GHCに参加することになった新メンバーたちは、それぞれユニークな色を持った、素敵な仲間たちです！　おいおいホームページ上でもご紹介させていただきます！

株式会社ハーティスト●小俣弘幸　代表取締役



　株式会社ハーティストは、医療界においてコミュニケーション・エラーの防止を通じて、リスクマネジメントを推進しようという、コンサルティング会社です。組織の問題や課題を定量化し、組織開発や人材育成・問題解決を通して生産性の向上と効率化を推進しています。同社を設立した小俣氏は、実は航空業界出身。航空業界で学んだ安全哲学を医療界向けにアレンジして、独自のマネジメント手法を構築しているそうです。先日GHCの勉強会でレクチャーしていただきましたが（http://www.ghc-j.com/ghcblog/index.php?e=145）、改めて小俣氏に話をうかがいました。
　
――御社では、主に病院を対象にコンサルティングを手がけていらっしゃいます。航空業界を経て、お父さまの会社を継いだ後、５年ほど前に現在のハーティストを立ち上げたとのことですが、そもそもなぜ医療界に関心を持ったのですか？

　１つのきっかけは、６年ほど前に父が亡くなった時のことです。当時、父は実家の近くの比較的大きな病院に入院し、入退院を繰り返していました。そのなかで、病院に対して納得のいかない出来事が多々あったんです。あるときは、アレルギー反応のチェックをせずに点滴を打たれた結果、父はひどい目まいに襲われました。がまんできなくなった父が看護師さんを呼んだのですが、「もう少しで終わるから我慢してね！」と言うだけで何の対処もせずに去っていったそうです。でも、我慢の限界に達した父は点滴の針を刺したまま起き上がって歩こうとしたら、転倒して額を切ったそうです。その話を後から聞いて、ナースステーションに事情を聞きに行きました。ところが、看護師さんの説明は非常に歯切れが悪く、担当の主治医からも「申し訳ありません」という謝罪の言葉もなかった。
　実は父が亡くなったときの状況についてもいまだに疑問を抱いています。主治医から話を聞きましたが、納得のいく説明ではありませんでした。私たちにはとても難しい専門用語をまくし立てて、何を言っているのか、まったく伝わってこなかった。
　そういう経験があって、「病院って、医師ってこんなものなのか？」と思い、「変えなければ！」と思いました。改革好きな血が、ふつふつと湧き上がってきたわけです。

――ということは、医療界に対する印象は決して良いものではなかったわけですよね？　普通だったら、なるべく避けたいと考えるのでは…と思ったのですが。

　父のことがあった一方で、良い医師にも出会っているんです。自分自身が健康を害して通院していたときに主治医だった先生は、非常に良い方でした。説明もていねいでわかりやすく、納得させてくれる。良い面、悪い面の両方を見たので、なおさら「変えなければ！」と思えたのかもしれませんね。
　また、起業するにあたって、営利を追求するだけではなく、社会貢献もしたいという想いがありました。営利と社会貢献はもともと相反するものなので、両立させるのはすごく難しい。でも、医療における“つながり”をデザインする、つまり、病院のコミュニケーション・エラーを改善し、リスクマネジメントにつなげれば、病院にとってもメリットは大きいし、病院で働く医師や看護師などの環境も良くなり、仕事がしやすくなる。当然患者さんにも安心・安全を提供できる。単純に、営利と社会貢献がまさに両立するなと思ったわけです。
　ちなみに、社会貢献という点では、売り上げの一部を、北海道の霧多布湿原を守るためのトラスト活動をしているNPO団体に寄付しています。その団体は、霧多布湿原を守るために、全国から集まる寄付で民有地部分を少しずつ買い上げています。私どもはそんなに儲かっているわけでもないので、寄付といっても些細な額ですが、おそらくこれまでに畳一枚分くらいは買い上げられたのではないでしょうか（笑）

――では、御社では、どのようにコミュニケーションをマネジメントしていくのですか。

　私たちの仕事は、場づくりから始めることが大きな特徴です。「場づくり→方向設定→プロセス改革」という順序で仕事をさせていただきます。多くの組織が失敗するのは、まずプロセス改革（システム作り）から始めてしまうからです。組織をつくって機能しなければ、すぐに「ほかのシステムに変えよう」という発想に陥りがちになります。どういうシステムにするかの前に、まずは風通しの良い土壌づくりが重要です。皆で物事を自然発生的に協働して考えられる、意見を述べ合えるようなフラットな場、そしてお互いにリスペクトできる場をつくる事こと大事ですね。
　また、“スキル”ではなく、“マインド”を提供することに気を付けているのも特徴です。患者さんは非常に敏感ですから、スキルをそのまま使っても、気持ちがこもっていなければコミュニケーションはとれません。だから、特にマインドが大事です。

――ちなみに、医療職に必要なマインドとは？

　これからの特に医師に望まれるのは、患者さんや家族に対して医師のほうから率先してコミュニケーションを取ることでしょうね。「俺にまかせろ」という一方通行ではなく、「一緒にがんばりましょう」という双方向のコミュニケーションがとれる医師。相手に合わせて、患者さんや家族がわかりやすく納得のいくまで説明ができる医師が求められますね。
　インシデントやアクシデント、医療事故が訴訟にまで発展するのも、納得のいく説明がなかったことや態度が悪かった、目を合わせて話してくれなかったなどが問題である場合も多いですよね。医師と患者・家族とのコミュニケーション不足が原因というわけです。
　よく理事長や院長、それに医局長に「こういう仕事があること自体、目からうろこだ!?」なんて言われます。病院がもっとコミュニケーションの問題について真剣に考えてくれれば今まで以上に安心・安全を提供できるし、患者や家族から納得をいただけると思います。

UCLA医学部麻酔科助教授兼ペインクリニック科専門医●有田治生先生


　昨年末のカリフォルニア研修時に、スティンゾンビーチまでご一緒させていただいた、UCLA医学部麻酔科の助教授の有田先生。10日間ほど日本に帰ってきていらっしゃるとのことで、先日、GHCの夕食会にご参加いただきました。そして、「せっかくですからインタビューを…」と、若干、強引にお話を聞かせていただきました（笑）

――ベタな質問ですが、日本とアメリカの両方の現場経験を持つ先生にとって、一番の違いはどのような点でしょうか？

　まずは保険制度が違うということ。日本は国民皆保険だけれど、アメリカの場合、公的保険は、高齢者と障害者を対象としたメディケアと低所得者対象のメディケイドのみなので、プライベートの保険（民間保険）がほとんどです。ただ、当然民間保険は高額で、どちらかというと患者さんは、車を直すような感覚で、病院にやってきます。つまり、ある程度元に戻ることが当然と考えているので、患者さんの要求が非常に高い。そのため、アメリカでは医療訴訟が非常に多いんです。一方で、各医師は、医療訴訟に備えて、高い医師賠償責任保険に入っています。日本にいた頃は５万円程度だったけれど、アメリカでは300万円にも…。産婦人科医の場合、1000万円近くの保険に入っていると聞きます。
　こういう背景があるためか、アメリカでは、臨床研修のトレーニングが非常にしっかりしています。これだけが理由だとは言いませんが、事故を起こす専門医が増えれば医療過誤保険が高騰してしまい、結果その診療科の存続も危うくなるからです。イギリスにも行ったことがあるので、３カ国の医療現場を知っていますが、研修体制についてはおそらくアメリカが一番。以前に、自分が研修中に同級の２人の研修医がほぼ同時に辞めたら、国の機関がチェックに入ったということがありました。２人が辞めたのは家庭の事情だったのですが、研修体制が良くないのではないかと疑われたわけです。それほどアメリカでは厳しい。日本では考えられないですよね。
専門医の認定にしても、非常に厳しいです。日本では各学会が専門医の認定を行っていますが、アメリカでは公的機関がかなり厳密に審査を行います。日本だったら、麻酔科医である僕でも皮膚科や小児科などを標榜して開業することができますが、当然、アメリカでは無理。
生意気なようですが、日本はもっと、患者さんが訴えるべき…とは言いませんが、もっとあれこれ主張するべきだと思います。残念なことに日本では事故なり問題が起きて初めて行政が動く印象があるので。
アメリカの医療は問題も山積みで、首をかしげることも多々あります。でも多民族、多宗教、あらゆる知的レベルの人間を一定のレベルに育てるシステムだけは見習うべきです。日本の自動車教習ってありますよね、第一段階、第二段階と細かくチェックされるやつですが、アメリカではあれを医学でやっている感覚です。第十段階になったらそこそこ一人で運転できるように医者もトレーニングされます。

――ところで、アメリカで暮らすなかで感じる日本の良さとは？

　食べ物がおいしくて、言葉が全部通じる、テレビがおもしろい…。でも一番は温泉かな。味はまだまだとはいっても日本料理屋も増えているし、言葉もまぁなんとかなる。それに、最近インターネットなどで海外のテレビも見られる。日本の温泉は格別！　今回も伊豆の温泉に行くんですよ。

――いいですねぇ！

今日はちょっとお知らせです。
グローバルヘルス研究所編集本の第２弾、「DRGとDPC環境下で成功するためのアクションプラン～日米の成功事例から学ぶ～」が完成しました！

今回は、日本とアメリカの成功事例として、以下の４つの病院の話を掲載しています。

●アメリカの成功事例…
　　メイヨークリニック：経営管理部門最高責任者　ローバート・スモルト氏
●日本の成功事例…
　　横浜市立大学附属市民総合医療センター：前・病院長　杉山貢氏
　　済生会熊本病院：副院長　正木義博氏
　　特定・特別医療法人慈泉会相澤病院：事務局長　塚本建三氏

昨年発売された第１弾では、メイヨークリニックの医療の質委員長であるリチャード・ジマーマン医師（脳外科医）の話を掲載しましたが、今回はまたちょっと視点を変え、メイヨーの経営管理を統括してきたボブ・スモルト氏の話です。
日米における医療を取り巻く環境の共通点と相違点、そしてDRGの導入によってアメリカの医療界がどう変わったのか、変わらざるを得なかったのか、そのなかでメイヨーはどのような経営哲学を育んできたのか――。
そしてスモルト氏は、最後に次のように締めくくっています。

「効率性が上がれば患者さんはより良い医療を受けられるようになるでしょう。もし私たちが変化に対応できず、時代のニーズに見合ったサービスを提供できないならば、それはとても恥ずかしいことだと思います。」

「患者中心」という創立当時からの変わらぬ使命を守っていくためにも、変化をせざるを得ないということ。時代のニーズを謙虚に受け止め、変わらないものと変えていくものを常に認識しながら進化している、そんな印象を受けました。

変わらないものと変えていくものをうまく保つという点は、日本の３病院もやはり同じです。それぞれ「変わらないもの」は異なるし、どう変えていったのかもやはり違います。でも、この４つの病院の「変わらないもの」と「変えてきたもの」の話は、各病院さんにとって、自院について考える良いヒントを与えてくれると思います。



「DRGとDPC環境下で成功するためのアクションプラン」
　発行：日本医学出版
　編集　グローバルヘルス研究所
　B5判／98頁
　定価1,890円（本体価格1,800＋税）

渡辺はこの３月、ボブ・スモルト氏に招待されメイヨーのポリシー・カンファレンスに行って参りました。ボブはメイヨーのポリシー・センター長でもあるのです。ボブが司会を勤めるカンファレンスの模様はコチラのページをご覧ください