事例紹介

2020年01月21日

【病院事例】1年で7億円の収益改善、1.5億円コスト削減。DPC特定病院群のより高み目指し舵切ったNTT東日本関東病院の道のり

病院名 NTT東日本関東病院 設立母体 民間病院
エリア 関東地方 病床数 594病床
コンサルティング期間 1年間
病院名 NTT東日本関東病院
設立母体 民間病院
エリア 関東地方
病床数 594病床
コンサルティング期間 1年間

 NTT東日本関東病院(東京都品川区、594床)が、わずか1年で劇的な経営改善を実現させました。

 同院は、NTTグループの病院であり医療の質を評価する国際規格「JCI(国際医療機能評価機関)」、「地域がん診療連携拠点病院(高度型)」(東京都では4病院のみ)や、外国人患者受入れ医療機関認証制度(JMIP)認証取得、著名な医師が頻繁にメディアに登場するなど、知名度も医療の質においても自他ともに認めるブランド病院です。

NTT東日本関東病院の外観

  2018年9月からグローバルヘルスコンサルティング・ジャパン(GHC)と、(1)診療科ミーティングを通じた標準化と効率化支援(2)患者サポートセンターの運用改善(3)DPC対応に向けた人材育成――の大きく3つの内容でコンサルティング契約を締結。わずか1年で、入院収益が対前年同期比3.4億円増(2019年4~9月、年換算で6.8億円)、医療資源が同7680万円減(同、同1.5億円)と大きな成果を残しました。

 今回は、大きな経営改善を推進された同院の亀山周二院長、針原康副院長、松橋信行副院長、野上さとみ看護部長、亀崎康隆事務長に、経営改善までの過程、成功するコンサルティング活用術などをお聞きしました(聞き手は、GHCシニアマネジャーの塚越篤子、アソシエイトマネジャーの中村伸太郎)。

左から野上看護部長、松橋副院長、亀山院長、針原副院長、亀崎事務長


DPC分析なしに経営は語れない(経営の見える化)

――本日はよろしくおねがいします。最初に、NTT東日本関東病院の特徴について教えて下さい。

亀山院長:当院の特徴は、(1)総合病院としてさまざまな病気の治療に対応する(2)多職種によるチーム医療を実践し、患者さんを総合的に診療する(3)低侵襲(身体的な負担が少ない)治療に積極的に取り組む(4)医療の国際化を推進する――の大きく4つです。これらを軸としつつ、「人と、地域と、つながる医療」をモットーに、地域連携を大切にしながら、多くの患者さんに医療を提供しております。

 2011年3月に国際的な医療機能評価のひとつである「JCI」を取得。JCIで求められる医療安全と医療の質の改善を不断に実行しております。特に、6つの国際患者安全目標(患者確認、良好なコミュニケーション、薬剤の安全投与、手術の安全な実施、感染対策、転倒・転落対策)には、十分に留意して診療を行っております。

 医療の質においては、どの病院にも負けない取り組みをしてきたという自負はあります。ただ、経営においては課題もありました。

――具体的にはどのような課題があるとお考えだったのでしょうか。

亀山院長:これまで大きな方針、戦略を示し、それに向けて突き進んできた(関連記事『掛け算のチーム医療が必要、最大の経営課題は職員の当事者意識』)のですが、戦術面では課題が山積みでした。

亀山院長

 中でも大きかったのが、「DPC」に対する理解が院内全体に浸透していなかったことです。今でこそ「DPCデータ分析なくして、病院の経営は語れない」と断言できますが、当時の当院はここが圧倒的に弱かった。

 そもそもDPC対象病院になったのが、DPC制度が始まってから約10年が過ぎた2014年だったため、他の急性期病院と比較してDPCへの取り組みで大きく遅れを取っていました(当院はDPC対象病院となった初年から大学病院と同等の医療を提供すると評価される「DPC特定病院群」に選出されている)。そこで2016年12月から「DPC評価チーム」を立ち上げ、何とか改善する手立てがないかを模索し始めました。

医療の質を担保し経営面でも大きな成果(収益増)

――当社を知るきっかけを教えて下さい。

亀山院長:2017年1月に開催されたGHCプレミアム新春セミナー「ブランド病院舞台裏と大幅コスト削減全記録」(関連記事『診療材料費の適正化で年間8000万円超のコスト削減』)に参加したことがきっかけです。メイン演者だった名古屋第二赤十字病院の石川清院長(当時)のお話を伺い、大変な努力の末に大きな経営改善を実現されたことに感銘を受けました。セミナー参加をきっかけに石川先生とは親しくさせていただき、石川先生を支えてきた実績と、石川先生の助言もあったことから、2017年6月には経営分析システム「病院ダッシュボードχ(カイ)」を導入、2018年9月からコンサルティング契約もスタートし、現在に至っています。

――ご契約いただきありがとうございます。当社のコンサルティングはいかがだったでしょうか。

亀山院長:一言で言えば、GHCと出会えて、本当にラッキーでした。

 GHCのコンサルティングは、そもそもの大前提として、「利益優先ではない」というところが気に入っています。医療の現場のことを十二分に理解しているコンサルタントが、日々の診療行為における医療の質を最重要視した上で、「この業務は無駄ではないか」「このコストは下げられるのではないか」と、一つひとつの論点を丁寧に精査し、最適なコストで最善の医療を提供するためのアドバイスをしてもらえる。こうした日頃の一つひとつの論点の改善を積み上げることで、医療の質を担保しながら、経営面でも大きな成果が出せることを教えられたと考えています

 まずは(1)診療科ミーティングを通じた標準化と効率化支援(2)患者サポートセンターの運用改善(3)DPC対応に向けた人材育成――の大きく3つのコンサルティングメニューで契約を開始し、ちょうど1年が過ぎた2019年10月の成果発表会。100名を超える職員が集まり、GHCコンサルタントの中村さんから、入院収益が対前年同期比3.4億円増(2019年4~9月、年換算で6.8億円)、医療資源が同7680万円減(同、同1.5億円)などの成果が発表され、拍手喝采で包まれました。

突破口を開く「第三者」の存在(コンサル活用)

――目覚ましい成果を残すことができて我々も嬉しいです。ひとえに経営幹部の皆様がしっかりと現場のスタッフたちに改善活動を促すことができたからです。どのような点に注意をしながら当社のコンサルティングを活用していったのでしょうか

亀山院長:そもそもの人材に恵まれているという点は大きいと思います。当院の医師や看護師などの医療スタッフは皆モチベーションが高く、事務職員も向上心にあふれており、真面目で情熱がある人が多いという印象を持っています。

松橋副院長:多くの診療科の医師に、同じ方向を向いてもらい、改善活動を促すことは、正直、一筋縄ではいかない面が多々ありました。特に、自身が担当する消化器内科であればまだコントロールはできますが、別の診療科に及ぶと非常にコントロールが難しい。試行錯誤で方針を立てては変更を繰り返してきたのが実際です。

針原副院長:それぞれの医師が責任を持って個々の患者さんとの関係性を大事にしながら、医療を提供しています。そこにはこだわりもあります。しっかりと納得しないと動いてくれないわけです。

針原副院長(左)、松橋副院長

――医師それぞれの立場に配慮しながらの改善活動はご苦労も多かったと思います。そうした中で、例えば「救急医療管理加算」では、予定外と準重症の救急が減少し、逆に重症の救急が大幅に増えたことで、上半期で3800万円の増収(年換算7600万円)となりました。

松橋副院長:2週間に1度というスパンでコンサルティングを受けています。このサイクルの中でGHCから提案を受けたことを検討・実行する繰り返しでした。当初は、なかなか変われない現場に、正直苛立ったこともありました。ただ、こうした一進一退を繰り返していくうちに、小さな改善が生まれ、それらが積み重なっていき、結果大きな成果につながっていったのだと思います。

 やはりコンサルタントのような第三者の存在があることは大きい。日本人の特徴として相手の様子を見て、あまり強いことを言わない傾向があるのではないでしょうか。2週間ごとにコンサルタントが訪問してくれることで現場がやるべき物事が進んでいないと、塚越さんがビシバシ指摘してくれる(笑)。そういう日本的ではない、いわゆる外資系のスタイルというのか、塚越さんのメンタリティーが、ほんとにいい方向へ導いていってくれたように感じています。

「小変」の先に「大変」がある(コスト削減)

――ありがとうございます。看護部はいかがでしょうか。約750人と院内最大組織を指揮するにはご苦労も多かったのではないでしょうか。

野上看護部長:看護師の方向性を合わせることも大変でしたが、これまでの改善活動は看護部だけでは解決できないことばかりでしたので、どうやって他部門の方々と目標を達成すればいいのかを常に考えてきました。今振り返ってみて思うのは、「大変」という大きな変化ではなく、「小変」の積み重ねこそが、大きな変化につながるということです。小さな一歩の歩みを一つひとつ進め、必要であればそれらを横展開し、次の課題へ、そしてまた次の課題へと、積み重ねをした1年だったと感じています。

野上看護部長

 コンサルティングについては、多職種が一同に集まり、それぞれの成果を発表する場を設けることができたということが、とてもよかったと思っています。こうした場を通じて、何が課題であり、それぞれの課題について誰がリーダーシップを取り、課題解決に向けた行動を明確にした上で、その行動をいつまでにやるのか――。小さな変化は徐々にスピードアップしていき、結果として改善活動全体としてのスピードもアップしていると感じています。

 松橋先生もおっしゃっていましたが、我々のような院内の人間がなかなかいえないところを、GHCからズバッと言っていただけたことも感謝しています。内輪では言いづらいことを、第三者の立場からさらっと言っていただけたことで、先生や看護師も納得し、徐々に改善活動へ協力的になっていきました。やはり、ベンチマーク分析で客観的なデータを示し、「全国平均の在院日数は…」「医療資源投入金額の中央値は…」と多職種で情報を共有することで反発も起きづらく、忙しい中であっても改めて現状を振り返り考えるきっかけとなり、行動変容しやすい流れができます。

「ともに考える土台」が「ONE TEAM」に(組織改善)

――ありがとうございます。事務部門はいかがでしょうか。

亀崎事務長:数字というのは一つのキーワードになりました。数字で見ると現状はどうなっているのか、数字で見ると課題はどこにあるのか、数字で見たゴールはどこにあり、そのためにはどれくらいの数字を改善しないと行けないのか――。このサイクルの繰り返しでした。塚越さんの「なぜ・なぜ・なぜ」が業務改善のサイクルそのものを病院へ定着させることにつながったと実感しています。

亀崎事務長

 また、部門間の連携が強化され、一人ひとりのスタッフの当事者意識が育まれていったと感じています。まだまだ部門間の連携やシステム的に改善点など課題はありますが、「今あるリソースの中で、事務部門で貢献できることはないか…」などと、「ともに考える土台」は着実にできているのではないでしょうか。

 「なぜできないのか」「何が問題になっているのか」と、聞きづらい質問をストレートに聞いてもらえたことが大きかったと思います。こうした問いかけの積み重ねが、「少しでも、今出来ることを探求するようになり、他に何か良い改善があるかもしれない」と考えるきっかけにもなっていったと感じています。

亀山院長:組織で何より必要なことは、排除の論理ではなく、協力の論理です。違う職種や部門がお互いに協力し合い、目に見える形で成果や実績が出たり、明らかな職員のモチベーション向上などにつながったりすれば、それが最初は一つの小さな事例であったとしても、やがてそれが2つ、3つ、4つと出てきて、周囲に波及していく。大切なことは価値観や立場こそ違えども、希望を捨てず、少しずつそれぞれが近づいていくための努力は、今風に言うとより大きな「ONE TEAM」として発展していき、組織をまとめるための大きな力になっていくのです。

他病院を知ると自病院は大きく変わる(ベンチマーク)

――「ONE TEAM」というキーワードは、組織の改善において欠かせない視点ですよね。コンサルティングと経営分析システムのご活用のほかにも、当社のセミナーを積極的にご活用いただけている印象を持っています。

亀山院長:GHCのセミナーはいつも多くの学びがあるので、積極的に活用させていただいています。2018年7月の「Patient Flow Management(PFM)」のセミナー(関連記事『外来から患者の入退院を支援するPatient Flow Management(PFM)が急性期病院の将来を救う』)は、私を含め、松橋副院長、野上看護部長、村松前事務長と宇賀神次長の5名でGHCさんに無理を言って参加したことが当院のPFMが花開くきっかけとなりました。同じものを、みんなで共有することが、改善に向けた第一歩だと思います。

松橋副院長このときのセミナーのメイン演者の一人だった佐久総合病院・佐久医療センターの西澤延宏・副統括院長兼副院長のお話で最も印象に残っているのは、「PFMセンターに『自分がこれをやるんだ』という使命感をもった看護師が数多く存在しているからこそ佐久総合病院・佐久医療センターのPFMセンターが全国の病院から注目される原動力になった」というところです。

 当院でも「自分が中心にやる」という使命感の溢れる看護師が徐々にではありますが増えてきている。この勢いがさらに増していくのではないかと、今後のさらなる発展に期待しています。

野上看護部長:GHCのPFMセミナーを受講し、各部門の代表が同じ思いになれたことは、PFMのプロジェクトを推進していく上でとても大きな力になりました。この思いを院内に持ち帰り、各部門で代表者がスタッフたちにこの思いをしっかりと伝えられたことで、多くのスタッフがPFMに興味を持ち、つながっていき、今では当院のPFMセンターである「患者サポートセンター」は、チーム医療の最前線を実現する部署に変わりつつあります。

 そもそも、我々は職種こそ違えども、「患者さんのために」というつながり合える根幹があるので、この点での共通認識さえしっかりと持てれば、どんなテーマであっても良い方向へ進むことができると考えています。

高度急性期病院のさらなる高みへ(今後の課題)

――ありがとうございます。最後に今後の弊社へ期待することがあれば教えてください。

亀崎事務長:事務のミッションは、そもそもの算定漏れがないかなど、基本的なところをしっかりやるところです。もちろん、自分たちでもそのための努力は引き続きやっていきますが、定期的に特定の診療科の課題点、改善活動を推進する上での大切な視点など、さまざまな切り口でアドバイスを今後もお願いしたいです。

野上看護部長:自前での改善において大きなネックは、他病院の情報がわからないことです。しかしGHCが提供する他病院比較により、自病院の立ち位置を確認でき職種を超えて病院経営の改善を見直す非常に有益な機会になります。常に改善活動の「納期」を意識することで、より大きな改善にたどりつけるのではないでしょうか。

松橋副院長:当院はDPC対応に出遅れていたこともあり、コンサルティングをお願いして最初の1年間で大きな成果を出すことができました。しかしながら、2年目以降はそう簡単にはいかないと考えています。引き続き、院内の人材の育成に、ご支援をお願いいたします。

針原副院長:医療の質の面では、劣っていない。しかし収益はというと――。その原因をつぶさに指摘され、どう対策すればいいのかも、理解してきました。「これは誰がやるべき」「自分たちの仕事はここまで」と線引きをしがち。そうではなく、「できるところから、できることを」、皆で分担し、協力し合っていくことが大切だと思っています。

亀山院長:1年目は、技術面でのコンサルティングをお願いしたと考えています。一方で当院は、高度急性期病院として、救急、手術、重症ユニットを、さらに改善していかないと、今後、生き残っていくことはできないと感じています。そのためには、どの視点に着目し、どのような絵を描いていけばいいのか――。今後はこうした戦略目標の部分についてもご支援いただければと考えています。

――引き続き精一杯ご支援させていただきます。本日はありがとうございました!

左からDPC担当の菅原浩寿氏、亀山周二院長、GHC塚越